El Control Bajo un Contexto Gerencial en el deporte.
Carlos Jesús Segura Castilla
ÍNDICE
Introducción…………………………………………………..…3 1.-El control………………………………………………………4 2.- Objetivos……………………………………………….……..5 3.-
Componentes del control interno…………………….….5 4.-
Manejo del cambio………………………………………….7 5.-
participación externa…………………………………..….10 …
6.- El control de la calidad total……………………………...11
7.- Tipos de acción de calidad total………………………...13 . 8.- Gerencia………………………………………………….….15 9.-
Tipos de gerencia…………………………………..……..15 10.-
La necesidad de la gerencia……………………..…….16 11.
- Funciones de la gerencia…………………………..…..17
12.- Objetivos de la gerencia………………………..………19
13.- La gerencia por objetivos…………………….………..19 14.- Gerente……………………………………………..….….23
15.- Niveles de la administración………………….……….24 Evaluación………………………………………….……..…...25 Bibliografía……………………………………………….……26
OBJETIVOS Determinar los lineamientos generales que permitan el control bajo un contexto gerencial
INTRODUCCIÓN
El presente documento trata acerca del control bajo un contexto gerencial, mismo que está basada en el valor, constituye la herramienta más poderosa que posee una empresa para medir e identificar las fuentes de su generación dentro de la compañía, pues permite la unión entre las decisiones financieras y las estrategias de largo plazo de la compañía. También se pude definir como un proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus satkeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. Es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración según éste y finalmente, con la creación de valor. Para la gran mayoría de empresas, lo anterior requiere un cambio dramático de cultura organizacional, el cual genera tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la organización, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la implementación del sistema.
1.-EL CONTROL El control interno significa cosas distintas para diferente gente. Ello origina confusión entre personas de negocios y otros. De tal forma que el control interno es un proceso que está diseñado para ser realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de la entidad económica, cuyo objetivo fundamental es el de proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías: 1. Efectividad y eficiencia en las operaciones: Se orienta a los objetivos básicos de negocios de una entidad, incluyendo los de desempeño y rentabilidad y la salvaguarda de los recursos. 2. Confiabilidad de la información financiera: Se relaciona con la preparación de los estados financieros publicados confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como ganancias realizadas, informadas públicamente. 3. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables: Se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que está sujeta la entidad. Tales categorías distintas pero interelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas. Los sistemas de control interno operan a niveles distintos de efectividad. El control interno puede juzgarse efectivo en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el consejo de directores y la administración tiene seguridad razonable sobre que: • Comprenden la extensión en la cual se están consiguiendo los objetivos de las operaciones de la entidad. • Los estados financieros publicados se están preparando confiablemente. • Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables.
2.- OBJETIVOS Cada entidad fija su misión, estableciendo los objetivos que desea alcanzar y las estrategias para conseguirlos. Los objetivos pueden ser para una entidad, como un todo, o específicos para las actividades dentro de la entidad. Los objetivos se ubican dentro de tres categorías: • Operaciones: Relacionados con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad. • Información Financiera: Relacionados con la preparación de estados financieros públicos confiables. • Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones aplicables. El control interno no puede prevenir juicios o decisiones incorrectas, o eventos externos que puedan causar una falla en el negocio para la consecución de sus objetivos.
3.- COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera como la administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de administración. Tales componentes son: • Ambiente de control: Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno, proporciona disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente con la entidad e Integridad y valores éticos. Aspectos que se deben tener en cuenta: o Existencia aplicación de códigos de conducta y otras políticas. o Relaciones con los empleados, proveedores, clientes, inversionistas, acreedores, aseguradores, competidores, auditores, etc. o Presión por conseguir objetivos de desempeño irreales. • Compromiso con la competencia. Aspectos que se deben tener en cuenta: o Descripciones formales o informales de trabajo. o Análisis de conocimiento y de las habilidades necesarias para desempeñar adecuadamente los trabajos. • Valorización de riesgos: En cada entidad existen una variedad de riesgos de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Como condición previa se debe establecer objetivos, enlazándolos en distintos niveles para que los mismos sean consistentes internamente. Objetivos globales de la entidad. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Extensión en la cual los objetivos globales de la entidad proveen declaraciones y orientaciones ampliamente suficientes sobre lo que la entidad debe conseguir. 2. Efectividad con la cual los objetivos globales de la entidad son comunicados a los empleados y al consejo de directores. 3. Relación y consistencia de las estrategias con los objetivos globales de la entidad. 4. Consistencia en los planes y presupuestos de negocio con los objetivos globales de la entidad, planes estratégicos y condiciones actuales. Objetivos a nivel de actividad. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Vinculo de los objetivos a nivel de actividad con los objetivos globales de la entidad y con los planes estratégicos. 2. Relevancia de los objetivos a nivel de actividad para con todo el proceso de negocio. 3. Identificación de los objetivos realmente importantes. 4. Compromiso de todos los niveles de la administración en la definición de objetivos y en su extensión. Riesgos. Aspectos que se deben tener en cuenta: Todas las entidades enfrentan riesgos y estos deben ser evaluados. El proceso mediante el cual se identifica, se analizan y se manejan los riesgos forma parte importante de un sistema de control efectivo. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Conveniencia de los mecanismos para identificar los riesgos de fuentes internas y/o externas. 2. Identificación de los riesgos significativos para cada objetivo importante. 3. Totalidad y relevancia del proceso de análisis de riesgos. Para realizar un análisis de riesgos se deben incluir entre otros aspectos los siguientes: La estimación de la importancia del riesgo y sus efectos, la evaluación de la probabilidad de ocurrencia, el establecimiento de acciones y controles necesarios y la evaluación periódica del proceso anterior
4.- MANEJO DEL CAMBIO. Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación de los cambios que puede influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras circunstancias. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Existencia de mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar a los eventos o actividades rutinarias que afectan a los objetivos globales o de los objetivos a nivel de actividad. 2. Existencia de mecanismos para identificar y reaccionar a los cambios que puedan tener efecto mas dramático y penetrante sobre la entidad. • Actividades de control: Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control deben evaluarse en el contexto de las directivas administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada actividad significativa. Se considerara si las actividades de control se relacionan con el proceso de valoración de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directivas de la administración se están cumpliendo. • Información y Comunicación: La información pertinente debe identificarse, capturarse y comunicarse información en una forma y en un tiempo que le permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes que contienen información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia de sus responsabilidades sobre el control. Los elementos que integran este componente, son entre otros: La información generada internamente así como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones así como el seguimiento de las operaciones. La información cumple distintos propósitos a diferentes niveles. o Los sistemas integrados a la estructura. Los sistemas están integrados con las operaciones, sin embargo, se observa la tendencia a que estos se deben adoptar de manera contundente en la implantación de las estrategias. o Los sistemas integrados a las operaciones. Son medios efectivos para la realización de las actividades de la entidad. o La calidad de la información. Constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes. La información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes características: oportunidad, actualización, razonabilidad y accesibilidad. También debe darse una comunicación efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización. • Monitoreo: Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad de desempeño del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo ongoing, que consiste en la evaluación continua y periódica que hace la gerencia de la eficacia del diseño y operación de la estructura de control interno para determinar si está funcionando de acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario. El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de supervisión y dirección o administración permanente y otras actividades que son tomadas para llevar a cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor sistema de control interno. Para un adecuado monitoreo (ongoing) se debe tener en cuenta las siguientes reglas: • El personal debe obtener evidencia de que el control interno está funcionando adecuadamente. • Si las informaciones externas corroboran la información generada internamente. • Se deben efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el sistema de información contable con el físico de los activos. • Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y externos, o por el contrario no se han efectuado. • Si los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeación u otras reuniones al personal proporcionan retroalimentación a la administración en cuanto a que si los controles operan efectivamente. • Si el personal es cuestionado periódicamente para establecer si entiende y cumple con el código de ética de normas legales y si desempeña regularmente actividades de control. • Si son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de auditoria interna
5.- PARTICIPACION EXTERNA La participación de entidades externas consiste en lo siguiente: • LOS REVISORES FISCALES Y AUDITORES: Proporcionan al consejo de administración, a la junta directiva y a la gerencia un punto de vista objetivo e independiente que contribuya al cumplimiento del logro de los objetivos de los reportes financieros entre otros. o LOS AUDITORES DE CONTROL Y VIGILANCIA: Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control , así como el examen directo de las operaciones de la organización haciendo recomendaciones que lo fortalezcan
6.- EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos: - Elegir qué controlar. - Determinar las unidades de medición. - Establecer el sistema de medición. - Establecer los estándares de performance. - Medir la performance actual. - Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar. - Tomar acción sobre la diferencia. El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.
7.- TIPOS DE ACCIÓN DE CALIDAD TOTAL Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden resumirse así: - Probar la necesidad de mejoramiento. - Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. - Organizarse para la conducción de los proyectos. - Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas. - Diagnosticar las causas. - Proveer las soluciones. - Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. - Proveer un sistema de control para mantener lo ganado. Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final. Para lograr esto, existen los siguientes principios: - La calidad comienza con deleitar a los clientes. - Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. - Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro. - Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas. - En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí. - Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto. - El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. - En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo. - La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. - La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. - La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo. Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe: • Cubrir una necesidad concreta. • Satisfacer las expectativas de los clientes. • Cumplir especificaciones y normas. • Cumplir los requisitos legales aplicables. • Tener precios competitivos. • Su coste debe proporcionar beneficio.
8.- GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término
9.- TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
10.- LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
11.- FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. Organización: para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
12.- OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posición en el mercado 2. Innovación 3. Productividad 4. Recursos físicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social
13.- LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público. Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor número de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
14.- GERENTE Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
15.- NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". Evaluación 1.-. Elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación de los cambios que puede influir en la efectividad de los controles internos. a.- Control externo b.- Manejo del cambio c.- control externo d.- ninguna de los anteriores 2.- La participación de entidades externas consiste en: a.- los revisores fiscales y los auditores de control y vigilancia b.- los revisores fiscales y auditores y los auditores de control y vigilancia c.- los revisores fiscales y auditores y los auditores de control d.- ninguna de los anteriores 3.- Se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad: a.-el control b.-el control de la calidad c.-el control total d.-el control de la calidad total 4.- No forma parte de los tipos de acción de calidad total a.- Probar la necesidad de mejoramiento. b.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. c.- Organizarse para la conducción de los proyectos. d.- la calidad total 5.- Es un cargo que ocupa el director de una empresa: A.- Gerencia B.- El director C.- El control D.- La administración
BIBLIOGRAFIA
Garza Treviño, J.G Administración Contemporánea. Reto para la empresa Mexicana, México. Alambra Mexicana 1995 Gordon J. Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.1997 Henderson, A.D. Firm strategy and age dependence: a contingent view of the liabilities of newness, adolescence, and obsolescence, Administrative Science Quarterly, June, vol. 44, nº 2 1999 Pérez Othon y Calva Hernández Silvio. Ponderación de las cadenas de valor. Curso a empresarios de la UNECA 2008 Rodríguez, Valencia Joaquín Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas. 4ª Edición, Edita International Thomson Editores, México.2006 Steiner, George. Planificación estratégica, lo que todo director debe saber. Editorial CECSA 1998 MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. Páginas en Internet: www.ubalt.edu Toma de Decisiones con Periodos de Tiempo Crítico http://www.monografias.com Toma de decisiones
Carlos Jesús Segura Castilla
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Introducción…………………………………………………..…3 1.-El control………………………………………………………4 2.- Objetivos……………………………………………….……..5 3.-
Componentes del control interno…………………….….5 4.-
Manejo del cambio………………………………………….7 5.-
participación externa…………………………………..….10 …
6.- El control de la calidad total……………………………...11
7.- Tipos de acción de calidad total………………………...13 . 8.- Gerencia………………………………………………….….15 9.-
Tipos de gerencia…………………………………..……..15 10.-
La necesidad de la gerencia……………………..…….16 11.
- Funciones de la gerencia…………………………..…..17
12.- Objetivos de la gerencia………………………..………19
13.- La gerencia por objetivos…………………….………..19 14.- Gerente……………………………………………..….….23
15.- Niveles de la administración………………….……….24 Evaluación………………………………………….……..…...25 Bibliografía……………………………………………….……26
OBJETIVOS Determinar los lineamientos generales que permitan el control bajo un contexto gerencial
INTRODUCCIÓN
El presente documento trata acerca del control bajo un contexto gerencial, mismo que está basada en el valor, constituye la herramienta más poderosa que posee una empresa para medir e identificar las fuentes de su generación dentro de la compañía, pues permite la unión entre las decisiones financieras y las estrategias de largo plazo de la compañía. También se pude definir como un proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus satkeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. Es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración según éste y finalmente, con la creación de valor. Para la gran mayoría de empresas, lo anterior requiere un cambio dramático de cultura organizacional, el cual genera tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la organización, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la implementación del sistema.
1.-EL CONTROL El control interno significa cosas distintas para diferente gente. Ello origina confusión entre personas de negocios y otros. De tal forma que el control interno es un proceso que está diseñado para ser realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de la entidad económica, cuyo objetivo fundamental es el de proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías: 1. Efectividad y eficiencia en las operaciones: Se orienta a los objetivos básicos de negocios de una entidad, incluyendo los de desempeño y rentabilidad y la salvaguarda de los recursos. 2. Confiabilidad de la información financiera: Se relaciona con la preparación de los estados financieros publicados confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como ganancias realizadas, informadas públicamente. 3. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables: Se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que está sujeta la entidad. Tales categorías distintas pero interelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas. Los sistemas de control interno operan a niveles distintos de efectividad. El control interno puede juzgarse efectivo en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el consejo de directores y la administración tiene seguridad razonable sobre que: • Comprenden la extensión en la cual se están consiguiendo los objetivos de las operaciones de la entidad. • Los estados financieros publicados se están preparando confiablemente. • Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables.
2.- OBJETIVOS Cada entidad fija su misión, estableciendo los objetivos que desea alcanzar y las estrategias para conseguirlos. Los objetivos pueden ser para una entidad, como un todo, o específicos para las actividades dentro de la entidad. Los objetivos se ubican dentro de tres categorías: • Operaciones: Relacionados con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad. • Información Financiera: Relacionados con la preparación de estados financieros públicos confiables. • Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones aplicables. El control interno no puede prevenir juicios o decisiones incorrectas, o eventos externos que puedan causar una falla en el negocio para la consecución de sus objetivos.
3.- COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera como la administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de administración. Tales componentes son: • Ambiente de control: Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno, proporciona disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente con la entidad e Integridad y valores éticos. Aspectos que se deben tener en cuenta: o Existencia aplicación de códigos de conducta y otras políticas. o Relaciones con los empleados, proveedores, clientes, inversionistas, acreedores, aseguradores, competidores, auditores, etc. o Presión por conseguir objetivos de desempeño irreales. • Compromiso con la competencia. Aspectos que se deben tener en cuenta: o Descripciones formales o informales de trabajo. o Análisis de conocimiento y de las habilidades necesarias para desempeñar adecuadamente los trabajos. • Valorización de riesgos: En cada entidad existen una variedad de riesgos de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Como condición previa se debe establecer objetivos, enlazándolos en distintos niveles para que los mismos sean consistentes internamente. Objetivos globales de la entidad. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Extensión en la cual los objetivos globales de la entidad proveen declaraciones y orientaciones ampliamente suficientes sobre lo que la entidad debe conseguir. 2. Efectividad con la cual los objetivos globales de la entidad son comunicados a los empleados y al consejo de directores. 3. Relación y consistencia de las estrategias con los objetivos globales de la entidad. 4. Consistencia en los planes y presupuestos de negocio con los objetivos globales de la entidad, planes estratégicos y condiciones actuales. Objetivos a nivel de actividad. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Vinculo de los objetivos a nivel de actividad con los objetivos globales de la entidad y con los planes estratégicos. 2. Relevancia de los objetivos a nivel de actividad para con todo el proceso de negocio. 3. Identificación de los objetivos realmente importantes. 4. Compromiso de todos los niveles de la administración en la definición de objetivos y en su extensión. Riesgos. Aspectos que se deben tener en cuenta: Todas las entidades enfrentan riesgos y estos deben ser evaluados. El proceso mediante el cual se identifica, se analizan y se manejan los riesgos forma parte importante de un sistema de control efectivo. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Conveniencia de los mecanismos para identificar los riesgos de fuentes internas y/o externas. 2. Identificación de los riesgos significativos para cada objetivo importante. 3. Totalidad y relevancia del proceso de análisis de riesgos. Para realizar un análisis de riesgos se deben incluir entre otros aspectos los siguientes: La estimación de la importancia del riesgo y sus efectos, la evaluación de la probabilidad de ocurrencia, el establecimiento de acciones y controles necesarios y la evaluación periódica del proceso anterior
4.- MANEJO DEL CAMBIO. Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación de los cambios que puede influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras circunstancias. Aspectos que se deben tener en cuenta: 1. Existencia de mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar a los eventos o actividades rutinarias que afectan a los objetivos globales o de los objetivos a nivel de actividad. 2. Existencia de mecanismos para identificar y reaccionar a los cambios que puedan tener efecto mas dramático y penetrante sobre la entidad. • Actividades de control: Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control deben evaluarse en el contexto de las directivas administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada actividad significativa. Se considerara si las actividades de control se relacionan con el proceso de valoración de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directivas de la administración se están cumpliendo. • Información y Comunicación: La información pertinente debe identificarse, capturarse y comunicarse información en una forma y en un tiempo que le permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes que contienen información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia de sus responsabilidades sobre el control. Los elementos que integran este componente, son entre otros: La información generada internamente así como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones así como el seguimiento de las operaciones. La información cumple distintos propósitos a diferentes niveles. o Los sistemas integrados a la estructura. Los sistemas están integrados con las operaciones, sin embargo, se observa la tendencia a que estos se deben adoptar de manera contundente en la implantación de las estrategias. o Los sistemas integrados a las operaciones. Son medios efectivos para la realización de las actividades de la entidad. o La calidad de la información. Constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes. La información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes características: oportunidad, actualización, razonabilidad y accesibilidad. También debe darse una comunicación efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización. • Monitoreo: Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad de desempeño del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo ongoing, que consiste en la evaluación continua y periódica que hace la gerencia de la eficacia del diseño y operación de la estructura de control interno para determinar si está funcionando de acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario. El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de supervisión y dirección o administración permanente y otras actividades que son tomadas para llevar a cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor sistema de control interno. Para un adecuado monitoreo (ongoing) se debe tener en cuenta las siguientes reglas: • El personal debe obtener evidencia de que el control interno está funcionando adecuadamente. • Si las informaciones externas corroboran la información generada internamente. • Se deben efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el sistema de información contable con el físico de los activos. • Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y externos, o por el contrario no se han efectuado. • Si los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeación u otras reuniones al personal proporcionan retroalimentación a la administración en cuanto a que si los controles operan efectivamente. • Si el personal es cuestionado periódicamente para establecer si entiende y cumple con el código de ética de normas legales y si desempeña regularmente actividades de control. • Si son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de auditoria interna
5.- PARTICIPACION EXTERNA La participación de entidades externas consiste en lo siguiente: • LOS REVISORES FISCALES Y AUDITORES: Proporcionan al consejo de administración, a la junta directiva y a la gerencia un punto de vista objetivo e independiente que contribuya al cumplimiento del logro de los objetivos de los reportes financieros entre otros. o LOS AUDITORES DE CONTROL Y VIGILANCIA: Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control , así como el examen directo de las operaciones de la organización haciendo recomendaciones que lo fortalezcan
6.- EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos: - Elegir qué controlar. - Determinar las unidades de medición. - Establecer el sistema de medición. - Establecer los estándares de performance. - Medir la performance actual. - Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar. - Tomar acción sobre la diferencia. El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.
7.- TIPOS DE ACCIÓN DE CALIDAD TOTAL Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden resumirse así: - Probar la necesidad de mejoramiento. - Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. - Organizarse para la conducción de los proyectos. - Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas. - Diagnosticar las causas. - Proveer las soluciones. - Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. - Proveer un sistema de control para mantener lo ganado. Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final. Para lograr esto, existen los siguientes principios: - La calidad comienza con deleitar a los clientes. - Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. - Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro. - Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas. - En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí. - Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto. - El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. - En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo. - La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. - La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. - La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo. Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe: • Cubrir una necesidad concreta. • Satisfacer las expectativas de los clientes. • Cumplir especificaciones y normas. • Cumplir los requisitos legales aplicables. • Tener precios competitivos. • Su coste debe proporcionar beneficio.
8.- GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término
9.- TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
10.- LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
11.- FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. Organización: para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
12.- OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posición en el mercado 2. Innovación 3. Productividad 4. Recursos físicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social
13.- LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público. Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor número de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
14.- GERENTE Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
15.- NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". Evaluación 1.-. Elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación de los cambios que puede influir en la efectividad de los controles internos. a.- Control externo b.- Manejo del cambio c.- control externo d.- ninguna de los anteriores 2.- La participación de entidades externas consiste en: a.- los revisores fiscales y los auditores de control y vigilancia b.- los revisores fiscales y auditores y los auditores de control y vigilancia c.- los revisores fiscales y auditores y los auditores de control d.- ninguna de los anteriores 3.- Se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad: a.-el control b.-el control de la calidad c.-el control total d.-el control de la calidad total 4.- No forma parte de los tipos de acción de calidad total a.- Probar la necesidad de mejoramiento. b.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. c.- Organizarse para la conducción de los proyectos. d.- la calidad total 5.- Es un cargo que ocupa el director de una empresa: A.- Gerencia B.- El director C.- El control D.- La administración
BIBLIOGRAFIA
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